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  • 《什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧》THE HARD THING ABOUT HARD THINGS:Building a Business When There Are No Easy Answers



    人生是一場掙扎,




    而創業最難的一課,




    就是擁抱掙扎!








    創業難,守業更難!




    從0到1還不夠,更需要從1到100的經營智慧。








    本書猶如商場上的鬥陣俱樂部,




    由矽谷知名企業家暨擁有千萬名粉絲的部落客現身說法,




    揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗!








    從1到100的經營智慧








    當大家無不揚言創業有多簡單的同時,只有本•霍羅維茲(Ben Horowitz)敢直言,創業是多麼艱難的一條路。








    霍羅維茲是安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人,同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家,在本書中以其自身經歷,講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理,以及投資等商學院沒有教的實用智慧與商場上最棘手的問題。他的部落格(bhorowitz.com)有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議,包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司,以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。而身為頭號饒舌粉絲的霍羅維茲,在每章開頭都會節選他最喜歡的歌詞,緊扣文章核心。








    霍羅維茲多年來與科技業重量級人物安德森(Marc Andreessen,馬賽克發明人)搭檔合作,從引領雲端潮流創辦響雲端,到成立大受好評的安霍創投,發跡過程布滿荊棘,每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就,而是分析遇到難題時該如何解決。








    這些重大挑戰包括:




    ?將好友降職;




    ?是否該有職銜與升遷制度,又如何管理?




    ?從朋友的公司挖角,OK嗎?




    ?營運重擔壓在肩上,如何戰勝心魔?




    ?聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?




    ?是否該賣掉公司,又該怎麼賣?








    全書洋溢霍羅維茲的特有幽默與快人快語,不管是資深企業家還是熱血創業人,都能從他的個人經驗取經,受益良多。
















      ★《財星》、《經濟學人》等重量級媒體好評推薦




      ★李開復(創新工場董事長暨執行長)




      林之晨(AppWorks 之初創投創辦人)




      戴季全(悠遊卡股份有限公司董事長)熱情推薦










      國內外推薦








      「本書集結霍羅維茲的部落格文章而成,觀點觸及新創企業、執行長管理、乃至於企業營運等層面,不一而足。雖然霍羅維茲是安霍創投的創辦人之一,歷練也集中在科技業,但他對企業經營的掙扎煎熬多有精闢見解,不管是經營團隊還是一般主管,都能感同身受。書中有諸多篇幅描寫他的心路歷程,筆觸鮮明,令人讀來痛快。即使撇開他的科技背景,本書亦能讓人一瞥企業領導人的難處。比方說,誰會想到高階主管也會擔心裁員、網羅適任人才、員工培訓、降低算計文化等等事情呢?霍羅維茲誠實道出經營的痛苦,再加上偶爾大罵髒話,顛覆一般人對執行長的刻板印象。此外,書中常見創新的比喻,例如他把執行長的心態分成承平時期與作戰時期。平時執行長隨時備有緊急方案,暫時執行長深知有時必須孤注一擲。學習致勝之道很簡單;難的是,如何咬緊牙根執行,關關難過關關過。」--Barbara Jacobs,Booklist書評








      「本書以內行人的角度傳授心法,教創業人如何領導、如何擴大營運規模,堪稱2014年最重要的商管書。」--榮獲《商業內幕》2014年最佳商業書籍








      「本書充滿不假修飾的實戰管理技巧,絕對值得企業領導人拜讀。」--《企業家》雜誌2014年25本必讀商管書








      「說它是新創企業管理的終極寶典,絕對不為過。」--科技部落格PandoDaily








      「霍洛維茲的大作處處蘊藏管理學問,可望成為領導學經典。」--《經濟學人》








      「第一次當執行長的霍羅維茲,學到了太多從1到100的智慧。他把這八年來的經驗結晶,貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊!」--林之晨,AppWorks 之初創投創辦人








      「為了避開死亡,幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事?》的逼真程度,超越任何一本我讀過的創業書籍。」--戴季全,Richi 里斯特資訊媒體 暨 BuzzOrange 流線傳媒創辦人












      得獎紀錄








      榮獲:




      《金融時報》與麥肯錫共同評選:2014年最好的18本商業書之一




      優惠網站 《商業內幕》2014年最佳商業書籍




      《企業家》雜誌2014年25本必讀商管書
























    • 作者介紹





      本.霍羅維茲 Ben Horowitz

      矽谷知名創投安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人與主要合夥人,該公司投資技術引領潮流的新創企業,包括Airbnb、GitHub、臉書、Pinterest、推特等等。霍羅維茲是Opsware(前身為響雲端)的共同創辦人兼執行長,公司於2007年以16億美元天價賣給惠普。從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師,從創業人、執行長,到現在的創投專家,霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡,累積了近千萬名讀者。

      他也是媒體爭相報導的對象,包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌,均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。







    • 譯者介紹





      連育德








      英國巴斯大學口筆譯所畢業,曾任東吳英文系口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過,亦曾獲梁實秋翻譯評審獎,譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》等書。




















    什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧-目錄導覽說明





    • 推薦序




      從游擊隊長到五星上將林之晨




      究竟什麼才是最難的事?戴季全




      前言








      第一章共黨爺爺創投孫








      第二章我會活下去








      第三章關關難過關關過








      第四章愈挫愈勇




      掙扎期




      執行長應該實話實說




      裁員怎麼裁才正確




      開除高階主管




      將忠臣降職




      輸家常說的謊




      必殺技盡出


      到貨付款


      誰管你啊!








      第五章先管人再管產品,最後才管利潤




      打造優良的工作環境




      新創企業不能不訓練員工




      從朋友的公司挖角,OK嗎?




      大企業主管為何和小公司八字不合?




      聘用高階主管:自己沒做過,你怎麼找到最佳人選?




      當員工曲解主管的本意時




      管理債




      產品品質靠品保,管理品質靠人資








      第六章規模大了,管理難了




      把權謀算計降到最低




      正確的企圖心




      職銜與升遷




      聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?




      業界老將




      一對一會談




      訂做企業文化




      揭開擴大營運的神祕面紗




      營運規模妄想症








      第七章執行長定心術




      執行長最難學的一門管理課




      恐懼和勇氣只有一線之隔




      動腦派與動手派




      見賢思齊




      平時執行長,戰時執行長




      人工執行長




      如何評估執行長能力?拍賣








      第八章創業第一法則:沒有法則可言301




      該強調當責,還是鼓勵新點子?




      「換人當當看」管理術




      維持高水準表現




      應不應該賣掉公司?








      第九章從創業到創投








      附錄面試銷售主管的必備問題




















    【前言】








    「拜把的,這就是人生,讀書沒啥用。




    你的夢想被偷了,還傻傻分不清。」




    ─繞舌天王肯伊.威斯特(Kanye West),〈水喔〉(Gorgeous)








    每次翻閱商管或自我成長的書籍,我心裡總會冒出一個聲音:「寫的是很好,但真正困難的地方都沒交代!」訂出遠大目標不難,難的是目標沒達成時,怎麼請員工走人;網羅菁英不難,難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時,該怎麼處理;訂出組織架構圖不難,難的是如何讓大家溝通互動;編織美夢不難,難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候,該怎麼辦?








    這類書籍想教人度過難關,但問題是,人生難關未必有解。現實生活複雜多變,沒有標準答案;成立高科技企業,沒有標準做法;領導一群人走出困境,沒有標準路線;製作出一首接一首的暢銷金曲,沒有標準公式;當個衝鋒陷陣的四分衛,沒有標準技巧;競選總統,沒有標準戰略;公司生意爛透頂,該如何激勵團隊士氣,也沒有標準答案。正因為無法套公式,難關才會在在考驗人性。








    話雖如此,還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。








    寫這本書,並非要提供大家一套公式,而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長,現在又投身創投業,我還是覺得過去學到的心得很受用,尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作,更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折,我自己也遭遇過。大家的情況或許不同,但追根究柢,還是可以發現共通的模式與心得。










    過去幾年,我把創業心得彙整在部落格裡,累積了近千萬名讀者,很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程,也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發,我的事業路受他們裨益良多。另外,嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源,每位嘻哈歌手都想出人頭地,經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉,不就像創業的種種難關嗎? 我希望透過本書分享個人經驗,提供創業人一些意見與鼓勵,勇敢走在追逐夢想的路上。








    【推薦序1】








    從游擊隊長到五星上將




    林之晨(MR JAMIE)




    AppWorks 之初創投創辦人


    獨家






    在我看來,創業是一個兩階段的工作:先從○到一,再從一到一○○。








    從○到一講求的是創造、無中生有,巧妙利用板塊位移(Paradigm Shifts)帶來的顛覆力量,在大國割據、列強環伺的戰場中,找出一個有機會通往勝利的縫隙。這階段創業者需要扮演的是游擊隊長,決策快速、以一敵百、靈機應變、野外求生,在種種資源劣勢下,從不可能中找出可能。








    優秀的創業游擊隊通常邊打邊收集情報,快速修正路線。直到有一天,當他們做出受市場歡迎的新產品,並且基於其上找到一個可規模化的商業模式,就達到了一這個里程碑,開始進入創業的第二階段。








    把一變成一○○的過程中,游擊隊要變成正規軍,大幅招兵買馬來支應成長,快速占領新市場。他們要開始建立組織、制度、文化、品牌,很多時候要與資本合作,取得快速成長所需要的糧草、武器、彈藥。








    同時間,創辦人不能再像過往一樣帶頭衝鋒,相反地,他必須開始學習退居後方,在總部做一個運籌帷幄、指揮若定的五星上將。








    很多人覺得從創業到成功,第一階段無中生有的過程最困難。但就我的觀察,第二階段「轉大人」的過程,一點也沒有比較容易。實務上,從一到一○○的成功機率,恐怕甚至低於從○到一。








    困難的原因,不是缺乏資源、也不是對手力量強大,困難的原因,是人。








    人有七情六慾,各自的價值觀,想要、需要的東西,天分上的優劣勢,在那之外,還要加上理解自己、他人的能力與程度。因此,當一個組織快速增人的過程中,因為人與人之間的交往,所產生的各種狀況,對第一次從一到一○○的創業者而言,常常完全是始料未及的。








    要解決這個問題,最好的方式是向有這樣經驗的成功創業家學習。








    本書作者本?霍羅維茲(Ben Horowitz)從○開始創辦LoudCloud雲端服務公司,在達康股災中成功掛牌上市,接著因應市場變化轉型為Opsware雲端軟體公司,找到可規模化商業模式,經過數年努力,成長為一家年營業額上億美元、員工數百人的一流企業,最後再被惠普以十六億美元併購。








    過程中,第一次當執行長的本,學到了太多從一到一○○的智慧。因此,他寫了本書,把這八年來的經驗結晶,貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊!








    【推薦序2】








    究竟什麼才是最難的事?




    戴季全




    悠遊卡股份有限公司董事長


    優惠專區






    為了避開死亡,幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事?》的逼真程度,超越任何一本我讀過的創業書籍。








    我在二○○六年底開始籌備,準備創業。當時台灣剛發出WIMAX執照,行動高速網路即將在十八個月內成為日常生活的一部分。用手機下載一首歌只要五秒,高品質的書報雜誌即將在行動裝置上大量流通,通訊軟體變成社交的重心,虛擬貨幣會迅速取代現鈔貨幣成為交易的主流,虛擬世界和實體世界不再涇渭分明,即時民意與經濟重分配的力量匯合,網路民主成形。








    我當時並不知道WIMAX不會成為行動網路的標準,沒料到金融海嘯,不清楚台灣的資本家和矽谷的資本家想得不一樣,沒想到我們沒有第三方支付法不能做線上支付,不了解我們的公司法不能設立閉鎖型公司。更沒意識到企業文化的重要性、股權架構可以怎麼設計、台灣市場與國際市場的關係,當然更沒期待愈來愈多人會知道我、對我自顧自做的事指指點點謾罵嘲弄。








    在閱讀的過程中,我停下來記錄自己的思緒。我感覺書中提及的一切、我所經歷過的一切,都是非常難的事,卻似乎都不是最難的事。








    那麼,什麼才是最難的事(The hard thing about hard things)?


















    反骨員工管理法

    公司規模愈做愈大,勢必會出現變化。公司從原本十名員工拓展到一千名員工,不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定,公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬,甚至十萬人,並不代表沒辦法管理得好,只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當,必須接受不一樣的做法,勇於改變,才能防範於未然。

    聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?

    科技業的工作既困難又複雜,加上競爭對手充斥著絕頂聰明的狠角色,所以員工一定要夠聰明,但並不是唯一條件。要成為一個有用的員工,也要認真勤勞、做事可靠、有團隊精神。

    員工的出身背景多元,工作風格各異,如果能在公司裡找到舞台,做出成績,那麼這家公司在招聘與留任上會比一般企業更具優勢。話雖如此,兼容並蓄也可能做得太極端。我就犯了這樣的錯誤。

    絕頂聰明的員工也可能是最差勁的員工,可分以下三種類型:

    類型1:反骨派

    天底下沒有完美的大企業,策略、專案、流程、晉升等事項這麼多,難免會有一些環節不靈光,因此需要許多聰明積極的員工找缺點,協助公司改進。但偶爾會有員工聰明反被聰明誤,不找出問題解決,幫公司更上一層樓,反而自有考量,到處找碴,尤其愛四處宣傳,說公司沒救了,當家的都是一群笨蛋。這類型的員工愈聰明,行為就愈有破壞力。道理很簡單,因為他如果不是聰明絕頂的一號人物,大家只會把他的話當耳邊風,不至於讓他有破壞力。

    聰明員工為何想破壞自己工作的公司呢? 原因其實有很多,以下列出三個。

    1.他手中無實權。他覺得無法接近核心圈,只能靠怨東怨西才能讓其他人知道真相。

    2.他天生愛唱反調,非得叛逆一下才高興。這可能已牽涉到人格特質,有時這種個性當執行長反而更好。

    3.他思想幼稚不成熟。管理階層不可能掌握公司營運的每個小細節,但這種人沒想過這點,因此發現哪裡出問題就見獵心喜。

    碰到這三種人,通常情況很難再有轉圜。他們一旦公開表態,就不容易拉下面子認錯,只好一直刁難下去。已經到處跟好朋友說執行長是全天下最笨的蠢豬,這時要是自打嘴巴,下次再抱怨,恐怕就沒人肯相信他的話。大多數人寧可繼續放砲,也不願自己名譽掃地。

    類型2:怪咖

    有些員工才華無法擋,卻做事完全不可靠。我們在Opsware時期曾找過一個公認的天才工程師,就是一例。羅傑(化名)負責的產品領域很複雜,普通新人要三個月後才能生產力全開,但他兩天就進入狀況。加入公司三個月後,他的績效超過其他人,立刻受到我們拔擢。

    萬萬沒想到,羅傑這時突然變了一個人,連續幾天沒來上班,也不事先打電話請假,之後更是幾個禮拜不見人影。好不容易到了公司,他雖然道歉再道歉,蹺班行為還是沒有改善。此外,他的產品水準下滑,工作品質粗糙,整個人心不在焉。我知道羅傑還是當初那個才華洋溢的新人,希望能給他一點時間改進,只可惜情況依舊沒有改善。

    我們後來發現,羅傑除了是躁鬱症患者之外,還有兩個嚴重的用藥問題。一來,他不喜歡吃藥治療躁鬱症,另外還有吸食古柯鹼的毒癮。我們最後請他走人,即使到現在,我一想到他對公司可能造成的影響,就不免皺眉頭。怪咖員工不見得要有躁鬱症,但員工之所以出現怪咖行徑,背後的問題通常很嚴重,可能是個性自暴自棄,可能是毒癮問題,也可能是偷偷兼差。公司講究團隊合作,一個員工如果做事態度不可靠,就算他潛質再好,對公司也沒有效益。

    差別待遇可以嗎?

    創下美國職籃奪冠次數紀錄的總教頭傑克森(Phil Jackson)曾被問到,對旗下重砲「小蟲」羅德曼(Dennis Rodman)的脫序行為有何看法。「羅德曼可以不來練球,那麥克.強森(Michael Jordan)、皮朋(Scottie Pippen)等其他大將,也能缺席嗎?」傑克森回說:「當然不行。我們隊上只能有一個羅德曼。別說球壇了,這個社會也只能有幾個羅德曼而已,不然就會天下大亂。」

    你可能有員工屬於上述某個類型,卻又是公司的一大資產。你可能會決定親自為他背書,把負面影響降低,讓他不會污染了公司的企業文化。要這麼做沒關係,但請記住,你只能為他一人開例。

    (本文為節錄,完整內文請見《什麼才是最難的事?》第六章〈規模大了,管理難了〉)









    編/譯者:連育德
    語言:中文繁體
    規格:軟精裝
    分級:普級
    開數:25開15*21cm
    頁數:352

    出版地:台灣













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    • 作者:本.霍羅維茲

      追蹤







    • 譯者:連育德








    • 出版社:天下文化

      出版社追蹤

      功能說明





    • 出版日:2015/3/27








    • ISBN:9789863206873




    • 語言:中文繁體




    • 適讀年齡:全齡適讀








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    工商時報【黃志偉】

    消費者對於市面上無反光鏡可換鏡相機常有不滿意的地方,數位相機領導品牌Canon日前正式在台推出針對攝影愛好者所量身打造的旗艦級迷你單眼EOS M5,多項功能大幅革新,透過捕捉力、操控力、解像力、穩定力、擴充力等5力大躍進的極致表現,讓消費者更為人機一體、無所挑剔。

    台灣佳能資訊影像資訊消費產品處經理曾銘智指出,消費者對於無反光鏡可換鏡相機不滿意之處,包括:自動對焦太慢,無法捕捉移動中的景物;無法快速直覺地構圖與拍攝操作;低光源環境拍的不夠漂亮;邊走邊拍影像容易模糊不清;想要更寬廣的拍攝表現力。而EOS M5就是針對以上的問題開發最新的技術,絕對是專業功能及攜帶性兼具的旗艦級迷你單眼相機。

    在「捕捉力」方面,EOS M5配備「雙像素CMOS自動對焦(DAF)技術」,每個像素皆能運用於相位檢測對焦,達成高速、高精度對焦實力,且針對高速移動物體,亦能透過每秒7張追蹤對焦連拍,精準捕捉精彩瞬間。在「操控力」上,內建約236萬點OLED的EVF電子觀景器,並具備垂直翻轉可自拍的3.2吋電容觸控螢幕,在使用觀景器過程中可透過手指進行觸控及拖曳自動對焦,全新設計4個獨立操控轉盤,使用者眼睛不用離開電子觀景器也能順暢完成所有拍攝設定。

    至於「解像力」上,EOS M5搭載2,420萬像素APS-C尺寸CMOS影像感測器,並搭配最新DIGIC7數位影像處理器,畫質表現令人驚艷,例如高感光度雜訊抑制、高對比環境的明暗層次、小光圈時的影像最佳化等。

    而在「穩定力」上,機身具有五軸防震功能,大幅強化邊走邊拍時的穩定度;此外除了配備Wi-Fi/NFC無線傳輸,更增加低功耗藍牙遙控拍攝功能。還有可搭配Canon迷你單眼系列豐富的EF-M系列專用鏡頭群以及可透過轉接環支援EF/EF-S系列超過70款鏡頭,「擴充力」更是強大。

    (中央社記者溫貴香利馬20日電)APEC經濟領袖會議今天拍攝大合照,經濟領袖代表宋楚瑜一度找不到站位繞了一圈,最後定照中國國家領導人習近平斜後方;另外,總統蔡英文的畫面出現在APEC宣傳短片。

    2016APEC經濟領袖代表峰會上午舉行領袖閉門會議,討論主題「當前全球背景下對自由貿易與投資的挑戰」,會議開始前,開放媒體攝影,美國總統歐巴馬遲到近1小時,進場時逐一與其他領袖代表握手致意,包括與宋楚瑜、新加坡總理李顯龍、俄羅斯總統蒲亭等人。

    領袖代表午宴前,全體與會的經濟領袖代表一起穿著正式西服、披上秘魯當地的羊駝披肩一起合影留念,習近平先走進會場、宋楚瑜緊跟在後,一度找不到自己站的位置,繞了一大圈找到位置,宋楚瑜站在習近平斜後方。

    另一方面,主辦單位所設置國際媒體中心大螢幕上,出現中華民國總統蔡英文的畫面。外交部官員表示,大會宣傳短片約30秒,是秘魯官方主辦單位剪輯,介紹APEC經濟會員國的領袖包括歐巴馬、習近平,總統蔡英文穿著灰色西裝外套,微笑揮手致意的畫面也列其中。1051121

    下面附上一則新聞讓大家了解時事

    中國時報【陳瑄喻╱台北報導】

    為避免重複領藥,健保署去年開始加強稽查,發現1名57歲民眾,因罹患慢性病領有慢性處方箋,去年第3季短短90天內,竟在同一家診所重複領藥達938天,經輔導後,重複領藥天數才降至36天,健保署表示,這樣的患者已從8萬多人減少到4萬多人,幾乎減半。

    6類藥品最常重領

    健保署去年7月起加強監控6種最常見重複領的藥物,包括降血壓、降血脂、降血糖、抗思覺失調、抗憂鬱及安眠鎮靜與抗焦慮等藥品,若發現病人在同一家醫療院所開立處方有重複現象,藥費通通核刪。

    健保署醫審及藥材組組長施如亮表示,經過1年輔導,目前重複領藥的病人數,已由去年第3季的8萬2525人、降至今年第2季的4萬8289人,其中又以高齡患者重複領藥情形減少最為明顯。

    經輔導後節省一半

    而不合理重複領藥病人的總領藥天數,則由去年第3季的627萬3672日,降至今年限時活動第2季的317萬5495日,降幅為49.38%。

    如果換算成藥費,施如亮指出,重複領藥的費用也由去年第3季的2700萬元降為今年第2季的1532萬元,幾乎減半。

    施如亮說,去年第3季創下最高重複領藥天數的這名57歲民眾,本身已領有慢性病連續處方箋,卻又頻頻就診,光是4種降血壓藥物就多領了476天,另2種降血糖和1種安眠鎮靜的藥物也多領了243天、219天,幾乎是藥沒吃完又跑到診所看病、領藥,但在輔導之後,情況已經改善。

    雲端監控避免重複

    健保署進一步分析發現,隨著病患年齡升高,重複領藥的情形愈普遍,以去年第3季為例,51至60歲重複領藥比率達21.4%,71歲以上更高達36.3%,施如亮說,可能與中老年人有較多慢性病有關。

    施如亮強調,除了實施同院門診不合理重複處方或調劑用藥的監控輔導之外,健保署接下來也會針對跨院之間的重複領藥進行追蹤分析,提醒各醫療院所及藥局應查詢健保雲端藥歷系統,減少患者重複領藥的狀況發生。

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